凡塵集

重新看完了一次滿清末代王朝，好長的一個故事，我也很喜歡這個故事，雖然有些情愛的成分讓劇情相形失色，但是還是無法藏住其中的光彩，很難得中共的電視劇能夠這麼坦承地討論中華民國的誕生，但是還是有一些東西不能說也不可說，例如從頭到尾沒有出現的蔣中正，這麼重要的一個人物居然沒有在劇集中出現，實在是非常可惜，而當劇情談到中國，總是要談到中國只有一個，這樣的影射實在有些政治，而最後一直孫中山所說的，共和一定會創立，那應該是在說中華人民共和國吧。 整個劇集有點像在說一部袁世凱史，從小官當起，當到北洋大臣、軍機大臣、總理大臣，後來當到大總統，還當了皇帝，他是說自己不枉此生了，但是還是很感慨地說『為什麼他們就喜歡他(孫文)，不喜歡我，我為他們治理著一個國家，為什麼他們這麼恨我？』這大概是袁世凱的一生感嘆吧。 好久沒寫文章了，今天突然想寫些東西，也許有點少，也許有點匆促，也許是某些決定的前兆，也許是某些決定的先意，就先到此為止吧。 凡塵 94年3月21日 零時五分

白色巨塔是富士電視台開台45週年紀念大戲，劇中的財前與里見呈現兩個強烈對比，呈現野心與省思的對比，大學醫學院以研究為方向，政策上會把已經無法治療的病患轉院，讓其他有機會接受治療的病患能有機會接受治療，然而，里見對於這樣的政策有所疑慮，卻無法在自己有辦法施力的地方，只是在兩相矛盾的點上，誰對誰錯卻是無法輕易斟量的。 病理系的大河內教授算是里見的心靈導師，他告訴里見，醫院是治病的地方，醫學院也是研究的地方，作為一個醫生，不應該為了這些疑慮，只要依照自己的想法就可以實現自我，劇中常常出現一句話：『你為什麼要當醫生』，有些人是子承父業，更有很多人是為了治人於水火，連財前也曾經這樣去想，那後來的鬥爭又是為了什麼？醫院不是醫治人的地方嗎？為何成了權力鬥爭的場所？大河內就批評『財前究竟是在行醫，還是在搞政治』。 佐佐木的死或許是財前的命運分岔點，醫療過失一直是無法阻止的灰色地帶，不只在白色巨塔中提到，很多其他影史、文件都提到醫生可能性的彼此掩護過失，而家屬卻在掩飾下無法知道真相，對於醫生來說，治病救人是否是他的天職，我看到的只是病人不死就好了，死了也不是我的錯，而是病人體質或者自身延誤，在急診室的春天第二季中就有提到醫療過失與醫療道德問題，醫生們會希望醫療過失能被掩蓋，但卻真心希望病人復原，或者是善意的謊言，但這究竟是好是壞，也是無以分說。 (持續撰寫中) 延遲了好幾個月，一直沒能把這篇文章完成，甚至過了一個新年，也許是工作繁忙，也許是對於寫作的熱情一時淡忘，不過，總是要結束，這邊把他結束吧。 (接續) 相信看過這部影集的人都知道最後財前並未獲得善終，也從來都不去承認他對於佐佐木的處理是錯的，這是一種自大與無知的智慧表現，總市認為自己朝著正確的路，總是認為自己的方向是對的，處世方式是對的，最近在看急診室的春天第三季就有一些類似的劇情，班頓醫生認為自己必須要各種不同的手術中學習所有可能學習到的技術，所以他很執著於要參加所有的手術，讓自己更熟悉更專精，當他在一個自己不熟悉的手術中差一點把一個小女孩醫死之後，原先並不承認自己的錯誤，只是當基頓醫生對他說『難道你也不想從錯誤中學習嗎』，這時他才了解到自己的錯誤，然而他還是對於自己有很高的自信，所以基頓告訴他，他不應該用這樣的想法去學習，學習是要讓自己能夠專注於目前的工作，不是一昧地去追求技術以及經驗，很多工作不是在手術是結束的，離開手術室後才是工作的開始。 醫界一直有很多事情要去改革，即使在歐美以及日本等先進國家都一樣，就如同前一些日子的人球事件，醫療體系無法去保障一個人的生命，那這個醫療體系就要去改革，即使無法保證的只是少數人，但是這就表示整個系統有改進的空間以及改進的必要，醫界並不應該著眼於主治醫師、主任醫師等職位，醫療是要造福那些需要幫助的人，在這個還有許多絕症的今天，學習與改革正是醫界最重要的課題。 凡塵 中華民國九十四年二月六日夜十一時

一陣子沒寫文章了，每次信筆捻來總是考慮到許許多多，要寫這個，要寫那個，然後也就不了了之，偶而在這樣的夜深人靜，才會有感而發地放下一些想法，放進字裡行間，放進不想面對的心裡，工作了三年多，仔細去比較成就與年資，或許還有一點點的驕傲地說，我似乎在有限時間內能夠處造較多成就的人，但是那種感覺像是幾十年累積出來的空虛，總是令人無法自拔地反反覆覆，技術出身的自己，曾經有一度很想往高層的經營方向前進，但是在經歷許許多多(或許對許多人來說只是曇花一瞬)的學習與思考後，事實上我是很討厭那些工作的人，但是在現實狀態與嘗試的蠢動中，還是去做了一些事情，從研發人員到技術支援，由技術支援到產品經理，離技術是越來越遠了，臺灣人總把PM二字過度簡化，把Product Manager、Project Manager與Program Manager都歸到同一個PM上面，也就是產品經理(Product Manager)，在比較傾向代理的產品經理工作中，還要負責一些Pre-Sales的工作，有限的個人能力下，創造出越多機會之後，就越令自己心有餘而力不足。 接了半年的產品經理，在這個我很討厭的工作中，我努力去學習他該做些什麼，該有些什麼，在許許多多的經營與產品經理相關書籍中尋尋覓覓，終於大概了解這是怎麼樣的工作，並且了解在台灣又要再加上什麼樣的工作，成為一個萬能的經理人，在辦了負責產品在台灣的第一次研討會後，商機出現了，與原廠的合作關係出現了，但是工作也出現了，每一項任務都不是一個可以輕易負擔的，成立專業的研發與開發系統、成立亞太地區的技術支援中心、成立亞太地區的訓練中心都是非常大的計畫，似乎..不再是力有所怠，也或許就是在上位者對於經營的理想化，在台灣的經濟奇跡背後化身為一個個泡影。 談到台灣環境，除非是由硬體起家的企業，很少能有軟體公司或者代理公司成立一個數十人到數百人的研發團隊，也許趨勢、友立、訊連等等都是很傑出的特例，在許多其他公司裡面，三個人成立的研發團隊，似乎只能做專案，而能有CMM-I認證能力的更是少之又少，一直很憂心台灣在這方面一天天輸給大陸，大陸的開發團隊都是以數百人計，開發系統是以長時間的工作甚至輪班方式進行，而臺灣企業似乎只是認為員工加班加得多就有產能，其實員工在加班的時候大多把時間拿來處理私事，真正有急迫的案子時才會花幾天晚上把加班當作加班，否則加班就只是代表一個便當，有的甚至沒有便當，只是做給老闆看看，也許大多數的大陸開發團隊也有一樣的思考模式，但是人多的情況下，至少比較有一致的向心力，小小的技術團隊只能在永無止盡的工作延誤中努力趕工，永遠沒有計畫與進度。 許多老闆會為員工進行生涯規劃，但是那些規劃有很大的成分是因為有某個工作職缺，所以找了一個比較適合的人安插進去，美其名生涯規劃，其實只是一個蘿蔔一個坑，尤其在台灣環境裡，產品經理的工作只能有兩極的結果─極好與極差。過度理想化的期望是，產品經理可以為產品規劃未來路線，可以處理預算計劃，可以溝通原廠、技術人員與專案經理之間的協調，但是許多產品經理根本無法了解自己的產品，又如何去規劃產品的未來，實際上，許多產品經理是由研發或者技術支援團隊中的精英抓出來的，這種人一般都能夠對於產品有很好理解，也比較能夠規劃一些產品方向，但是缺點就是，他在某些狀況下，還是被客戶要求技術支援，要求某些維護，所以表面上也許維持地很好，但是卻在背後一再地把工作一件件延誤，最後大都是離職一途，除非公司能夠有一個很好的部門規劃。 說到規劃，也許這就是許多公司無法妥為思考與執行的地方，如果你的技術支援部門有一個能夠妥為協助你將技術支援工作轉移給其他人，那轉為產品經理的人自然可以比較快速地進入自己該有的角色，只是在中小企業氾濫的台灣環境中，人手總是不夠，也許技術支援部門與研發部門，甚至產品經理都是歸同一個主管管理，這時候，產品經理只能自己想辦法把技術支援與研發工作交給別人，但是在繁忙的產品經理工作中，你有時間把工作交給別人嗎？這就是扁平化管理的最大缺失，部門無法確實切割，部門主管無法完全管理到整個部門的運作，最後，他的工作也許只剩下簽公文而已了。 看過許多不同的經營管理書及史料後，一個良好的技術架構是建構在完整的支援體系，在架構裡面需要將部門分為產品經理所扮演的溝通角色、專案經理所管控的專案進度監控、支援主管控制的支援資源以及一個技術長負責吸收與傳授新知的傳承，許多大公司都能妥善地建構這樣的制度，但是台灣有百分之九十以上的企業並沒有那麼多人力去建構這種制度，甚至沒有這些觀念去建構這樣的制度，許多老闆都很坦誠地說，我對這個產業沒有你們懂，你們要引導我建構出一個制度，但是，這個不太了解的老闆卻又有自己的想法，所以最終才良遲遲無法完成；另一種就是，老闆是行業中的專精，他有自己的想法，所以根本不會詢問你的意見，只是按照自己的想法建置公司制度，這兩種都是很大的極端，在暢銷書『從A到A+』中，一直有在強調一點，就是你要讓你的員工說出自己的想法，並且儘量虛心接受與採用，不要一概反駁屬下的建議，這樣屬下才願意說出他的想法，否則就是自己把自己開放的言路給堵塞了，一旦言路堵塞了，公司就是你自己的，不再是員工全體的，這時員工何必為了這個工作多付出什麼？ 制度是必要的，彈性也是比要的，過度理想化的結果通常讓制度與彈性呈現極端，不是全依制度走就是完全沒制度，要能時常與員工集思廣益並廣招人才才有機會在這裡面找到平衡，創造惠普的普克說過『如果招攬人才的速度必須比人才離去的速度要快，這樣的公司才能茁壯與成功』，而人才的招募與去留卻是建構在一個有彈性的制度之上，如果一家公司沒有制度，那這個公司還能夠掌握住機會嗎？或許我就是想要在一個崩毀的制度中建構一套制度來滿足自己的成就，否則應該早就離開公司了吧。 凡塵 93.11.15. 凌晨一點整

一九三八年八月二十三日，兩位二十多歲的青年正討論著要開一家公司，不過這家公司要提供什麼樣的產品，他們則是毫無概念，他們只有五百美元的資本額，只知道要從事電子工程業務，隔年初，公司成立，他們在第一年根本沒有任何方向，他們做過保齡球越線偵測器，不過大家似乎對於是否越線並不在意，除此之外，他們還做過馬桶沖水器以及震動減肥器，但是都不被看好，一年後，他們賣了八台聲音示波器給迪士尼用在電影『幻想曲』的製作過程之中，這才是他們的第一筆大生意，而在40年代後，才透過國防合約的幫助而讓公司起色，這項經驗推翻了創業要有計畫的概念，而將創業要設定的目標做了一項大改變，偉大的構想是否有其真實的價值，這成為了一項迷思，這兩個年輕人名為惠烈與普克，他們成立的工作叫做惠普(HP)，他們的構想是在實戰中慢慢成形的，但是他們一開始設定的目標是要提供某種服務，某種電子方面的品牌，至於要賣的東西是什麼，似乎不是最重要的，在3M與Sony的經驗中，也是有同樣的故事。那麼，一家成功企業是倚靠怎樣的價值觀來建立的呢？是要靠偉大的構想抑或是一個力求成果的心？這恐怕只有你自己知道。 當然，在現實的環境中，這些也許是超脫現實的空談，但是卻也是非常重要的一種思維方式，然而價值卻是因時因地制宜，無法總視為一，也因此，如何衡量價值可能與週遭有關或與文化有關，以軟體為例，台灣的軟體工程幾乎可以說是等於零，能通過CMM-I的除了資策會與凌群等幾家公司外，還有誰能夠實行CMM-I，其中的主因在於台灣的軟體無價(沒有價值)，所以很少有企業體願意為了軟體開發付出太多成本與規劃，軟體能用就好，越快越好，至於穩不穩定，那不重要，反正我的軟體部會比硬體值錢，這與國外許多先進國家是相反的，許多其他國家都是以軟體為主導價值趨勢，軟體是要花錢買的，軟體是有價的，然而台灣受到錯誤的網際網路為依導，造成了軟體無價的迷思，讓許多人認為附加在硬體上的軟體是不應該收費或者說不應該收太多費用的，這充分反應到台灣的軟體開發的窘困與不足。 再說到服務二字，台灣的大多數人認為服務是免費的，或者說服務是低廉的，甚至有人認為服務是廠商該給的，要我付錢買服務，簡直是天方夜譚，然而綜觀許多服務優良的國際企業體，他們的服務從來都不是低廉的，你買的服務也許永遠用不到，但是你買的服務卻讓你在需要的時候得到最好的服務，然而大多數人並不願意為了這些不一定有的風險而付出，他們也許比較願意接受維護的方式，至少可以看到有人定時地上門維護，但是這種維護與一般服務卻是有所差距的，維護只是幫你看有沒有問題，如果你不買服務，即使出問題的時候也無法尋得原廠的幫助，也因此，一般維護會把原廠服務的費用包進去，也讓維護費用比原本的服務費用貴上許多，不過，這樣的觀念還是未能深植人心，有人甚至還不願意花錢維護，這就是價值的一種迷思。 如同前面說到的，價值是因時因地而宜的，轉化到許多方面就會變成一種你見山水如秋風、我看秋水似雲流，不會每個人都一樣，也不會每一刻都一樣，所以在許多時候，變化就成了無法抵擋的需求，然而，大多數人還是抵擋這些需求，讓自己卡在一個進退兩難的地步，如同軍事理論家Karl von Clausewitz所主張的『詳盡的計畫通常會失敗，因為狀況一定會變化』，這是不是與你一直以為的許多觀點有所牴觸？所有經營管理的書籍都告訴你，你一定要把計畫訂好，然後依照計劃前進，這樣就可以把事情做好，但是在周詳的計畫中，變化是一定會發生的，如果你無法在第一時間決定好如何因應，而是繼續依照你詳盡的計畫執行下去，那你那個天衣無縫的計畫就成為天衣無縫的悲慘，所以計畫是可以修正的，價值是可以修正的，一個計畫的價值在於他能夠告訴你計劃要如何前進，而不是要教你如何踏出每一步，這就是給你一條魚還不如給你一根釣竿一樣清晰明確，但是許多人都是在一種價值的迷思下，認為當初所訂的目標必須要確實執行，不可以因為任何阻力而變化，這也許對也許不對，我並不希望為這些抉擇下個太明確的註腳，因為兩面皆有可能，但是最佳方式卻是保留核心思維，讓執行過程依照實際情況前進，這麼多描述中所提到的重點便是：你能夠『因環境改變而修正方向卻又不違反中心原則』的能力是否充足在一個計畫是否成功與否中佔有很大的關鍵。 迷惘的價值坐在搖擺的天平上，以人皆不同的方式平衡再失衡，價值是一種混沌中的鞦韆，很難在普世準則中描述，就好像『殺一人以救萬命』一同，你是否想救萬千生命而殺害一人，或者你會在心裡的平衡桿上喃喃絮語著『我要殺你、我不殺你』，這是選擇的自由，但是要記住的是，不管你的抉擇為何，你的抉擇一定是另一種更正確抉擇的漏網之魚，至於你要不要做就看你是否能發揮你既有的抉擇儘量接近那個你可能永遠無法想像也到不了的境界，一個膽大包天的計畫很可能會讓你一敗塗地(因為他一定有弱點)卻也可能讓你不虛一行(因為這是突破的起點)，而取其長者補之短處是很重要的一種成就因素，在糢糊的領域中，不要對於事物有絕對的成見，反而要在反覆的爭論與究索之中取得最終的平衡。 凡塵 中國民國九十三年七月十六日 零時四十分

又一個不值得懷念的夢迴午夜，總如一種蛻變，總覺得自己再也寫不了文章，寫不了令自己感動的文章，過去的章品，今日品來總是淡淡無味，不知是倦了還是要歇了，曾經總是抱著一些傲慢與偏見來寫這些文章，現在讀來真是傲慢與偏見，太多的人事物會隨著時間流逝而改變，這許許多多卻總是回到一點，是否能少些傲慢，是否能少些偏見，是不是能夠少一些個人理念，少一些偏狂，少一些頗變，然而未有偏狂怎有變，卻又不是對，何如為想，事與偏然，已不知何言。 看過許多文章，最近看到Collins的『從A到A+』一書，他說到一個最優秀的領導人要能謙沖為懷，卻又堅持己見，不謂一切挫折，一如而前，但在台灣這個繁忙雜亂的社會中，可能嗎？可以嗎？或許在某種程度的條件下可以，但是卻很少人能有那些條件而有那些性格，或許我不是吧，但是希望知道誰是，周遭很少能看到這樣的人，大多數的領袖人都有著一些偏見，有個一些堅持，不能謙虛懷納，廣開民意，那成功又能有多久，又能在人生的幾十載中有所成功。 突然發出這些狂言亂語，是情境所變，還是由我所變，我也未而能知，或許這邊只是再而又發偏見，或者讓偏見任期消失，總歸到頭，又是一篇不知所謂的偏見之語，或許只是少年不知愁滋味，為賦新辭強說愁，雖然不再年輕了。 凡塵 93.06.04. 00:07 胡言亂語 凡塵集發表三週年 六四15周年