一陣子沒寫文章了，每次信筆捻來總是考慮到許許多多，要寫這個，要寫那個，然後也就不了了之，偶而在這樣的夜深人靜，才會有感而發地放下一些想法，放進字裡行間，放進不想面對的心裡，工作了三年多，仔細去比較成就與年資，或許還有一點點的驕傲地說，我似乎在有限時間內能夠處造較多成就的人，但是那種感覺像是幾十年累積出來的空虛，總是令人無法自拔地反反覆覆，技術出身的自己，曾經有一度很想往高層的經營方向前進，但是在經歷許許多多(或許對許多人來說只是曇花一瞬)的學習與思考後，事實上我是很討厭那些工作的人，但是在現實狀態與嘗試的蠢動中，還是去做了一些事情，從研發人員到技術支援，由技術支援到產品經理，離技術是越來越遠了，臺灣人總把PM二字過度簡化，把Product Manager、Project Manager與Program Manager都歸到同一個PM上面，也就是產品經理(Product Manager)，在比較傾向代理的產品經理工作中，還要負責一些Pre-Sales的工作，有限的個人能力下，創造出越多機會之後，就越令自己心有餘而力不足。
接了半年的產品經理，在這個我很討厭的工作中，我努力去學習他該做些什麼，該有些什麼，在許許多多的經營與產品經理相關書籍中尋尋覓覓，終於大概了解這是怎麼樣的工作，並且了解在台灣又要再加上什麼樣的工作，成為一個萬能的經理人，在辦了負責產品在台灣的第一次研討會後，商機出現了，與原廠的合作關係出現了，但是工作也出現了，每一項任務都不是一個可以輕易負擔的，成立專業的研發與開發系統、成立亞太地區的技術支援中心、成立亞太地區的訓練中心都是非常大的計畫，似乎..不再是力有所怠，也或許就是在上位者對於經營的理想化，在台灣的經濟奇跡背後化身為一個個泡影。
談到台灣環境，除非是由硬體起家的企業，很少能有軟體公司或者代理公司成立一個數十人到數百人的研發團隊，也許趨勢、友立、訊連等等都是很傑出的特例，在許多其他公司裡面，三個人成立的研發團隊，似乎只能做專案，而能有CMM-I認證能力的更是少之又少，一直很憂心台灣在這方面一天天輸給大陸，大陸的開發團隊都是以數百人計，開發系統是以長時間的工作甚至輪班方式進行，而臺灣企業似乎只是認為員工加班加得多就有產能，其實員工在加班的時候大多把時間拿來處理私事，真正有急迫的案子時才會花幾天晚上把加班當作加班，否則加班就只是代表一個便當，有的甚至沒有便當，只是做給老闆看看，也許大多數的大陸開發團隊也有一樣的思考模式，但是人多的情況下，至少比較有一致的向心力，小小的技術團隊只能在永無止盡的工作延誤中努力趕工，永遠沒有計畫與進度。
許多老闆會為員工進行生涯規劃，但是那些規劃有很大的成分是因為有某個工作職缺，所以找了一個比較適合的人安插進去，美其名生涯規劃，其實只是一個蘿蔔一個坑，尤其在台灣環境裡，產品經理的工作只能有兩極的結果─極好與極差。過度理想化的期望是，產品經理可以為產品規劃未來路線，可以處理預算計劃，可以溝通原廠、技術人員與專案經理之間的協調，但是許多產品經理根本無法了解自己的產品，又如何去規劃產品的未來，實際上，許多產品經理是由研發或者技術支援團隊中的精英抓出來的，這種人一般都能夠對於產品有很好理解，也比較能夠規劃一些產品方向，但是缺點就是，他在某些狀況下，還是被客戶要求技術支援，要求某些維護，所以表面上也許維持地很好，但是卻在背後一再地把工作一件件延誤，最後大都是離職一途，除非公司能夠有一個很好的部門規劃。
說到規劃，也許這就是許多公司無法妥為思考與執行的地方，如果你的技術支援部門有一個能夠妥為協助你將技術支援工作轉移給其他人，那轉為產品經理的人自然可以比較快速地進入自己該有的角色，只是在中小企業氾濫的台灣環境中，人手總是不夠，也許技術支援部門與研發部門，甚至產品經理都是歸同一個主管管理，這時候，產品經理只能自己想辦法把技術支援與研發工作交給別人，但是在繁忙的產品經理工作中，你有時間把工作交給別人嗎？這就是扁平化管理的最大缺失，部門無法確實切割，部門主管無法完全管理到整個部門的運作，最後，他的工作也許只剩下簽公文而已了。
看過許多不同的經營管理書及史料後，一個良好的技術架構是建構在完整的支援體系，在架構裡面需要將部門分為產品經理所扮演的溝通角色、專案經理所管控的專案進度監控、支援主管控制的支援資源以及一個技術長負責吸收與傳授新知的傳承，許多大公司都能妥善地建構這樣的制度，但是台灣有百分之九十以上的企業並沒有那麼多人力去建構這種制度，甚至沒有這些觀念去建構這樣的制度，許多老闆都很坦誠地說，我對這個產業沒有你們懂，你們要引導我建構出一個制度，但是，這個不太了解的老闆卻又有自己的想法，所以最終才良遲遲無法完成；另一種就是，老闆是行業中的專精，他有自己的想法，所以根本不會詢問你的意見，只是按照自己的想法建置公司制度，這兩種都是很大的極端，在暢銷書『從A到A+』中，一直有在強調一點，就是你要讓你的員工說出自己的想法，並且儘量虛心接受與採用，不要一概反駁屬下的建議，這樣屬下才願意說出他的想法，否則就是自己把自己開放的言路給堵塞了，一旦言路堵塞了，公司就是你自己的，不再是員工全體的，這時員工何必為了這個工作多付出什麼？
制度是必要的，彈性也是比要的，過度理想化的結果通常讓制度與彈性呈現極端，不是全依制度走就是完全沒制度，要能時常與員工集思廣益並廣招人才才有機會在這裡面找到平衡，創造惠普的普克說過『如果招攬人才的速度必須比人才離去的速度要快，這樣的公司才能茁壯與成功』，而人才的招募與去留卻是建構在一個有彈性的制度之上，如果一家公司沒有制度，那這個公司還能夠掌握住機會嗎？或許我就是想要在一個崩毀的制度中建構一套制度來滿足自己的成就，否則應該早就離開公司了吧。
